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Laurence L.

PARIS

Electionseuropéennes 2024

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En résumé

Points + : Dynamique, tenace, motivée, rigoureuse, facilités d'adaptations devant des situations compliquées, aime le partage et le transfert de compétences et connaissances, expérience de terrain, esprit de synthèse et fonctionnel et respect de la hiérarchie.
Points - : Parfois mes analyses de projet peuvent aller trop loin dans l'anticipation et non compatible avec mon poste actuel. Mais intéressant pour un consultant RH.

Mes compétences :
PAYE-COMPTABLE-JURIDIQUE-CONTROLE
Management opérationnel
Analyse fonctionnelle
SIRH
Travail en équipe
Audit interne
Conduite du changement
Analyse juridique
Organisation du travail
Conduite de projet

Entreprises

  • non renseigné - Chef de projet fonctionnel & responsable CRM BtoC

    2015 - maintenant Mettre en place le CRM BtoB et BtoC. Créer une relation client et donateur BtoC inexistante à ce jour. Mettre en place une stratégie sur 3 ans avec :
    l'acquisition d'un outil & mise en place d'un outil CRM,
    Mise en place d'une politique smart Data et ses livrables,
    développer le CA des appels aux dons BtoC ,
    Améliorer les méthodes opérationnelles actuelles et les adapter aux nouvelles procédures...Etc.

  • non communiqué - Expert projet

    2015 - 2015 Depuis début mars je suis affectée auprès de la direction générale afin de mener des projets impliquant la politique de l'établissement. Cela peut être sur la perte des connaissances (procédures et autres) au sein des managers et des équipes ou alors fracture numérique ? Oui ? l'identifier, la qualifier la réduire.

  • Non diffusée - Expert projet auprès de la DG

    2013 - maintenant Reprise du département administration du personnel, paye et contrôle de gestion au 1er janvier 2013 suite à un intérim cumulé à mon ancien poste qui était Expert SIRH qui a duré 11 mois.
    Equipes de 18 personnes avec des carences de compétences et de connaissances, manque de procédures écrites claires. Département resté sans hiérarchie directe pendant 18 mois. Venant s’additionner une succession de DRH soit 4 en 5 ans augmentant les dysfonctionnements dû aux divers changements opérés. Un fort « Turn-over » de la hiérarchie intermédiaire interne à la direction. Une transversalité inexistante.
    Les équipes sur place avaient perdues en autonomie et en motivation (ce qui va souvent de pair)
    Actions menées : Audit « qui fait quoi, comment, pourquoi, pour qui» pour mener une étude de diagnostic menant à des préconisations. Réorganiser en prenant en compte les compétences des uns et des autres et redéfinir au mieux les « rôles ».
    Mise en place d’une nouvelle organisation, plan de formations des équipes et mise en place d’un manuel de procédures. Organisation de réunion de travail avec les autres départements de la direction (départ. Des politiques RH et départ. Santé au travail).
    Optimiser, améliorer l’existant et mettre en place les actions RH non effectuées pour donner un « savoir-faire RH » dans nos métiers.
    Révisions des procédures du suivi des charges sociales et des déclarations obligatoires. Construction et structuration du contrôle de gestion social dont tout reposait sur un seul chargé de développement RH.
    Reconstruire pour rendre une dynamique collective était ma priorité. Car sans cela, une équipe ne peut pas avancer sur un objectif commun.

Formations

  • CEGOS

    Paris 2015 - 2016 certification en cours

Réseau

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